—產(chǎn)品經(jīng)理制度的建立和逐步完善

              咨詢顧問  張甲華

    很多企業(yè)認為銷量決定企業(yè)命運，銷售部才是強勢的，才是公司的主角。而市場部只是配角，屬于服務性質。目前中國很多企業(yè)的現(xiàn)狀也確實是這樣的，銷售部在公司中的地位很高的，銷售部也匯集了公司的大部分精英，銷售經(jīng)理很強勢，而不管是市場部還是市場部經(jīng)理都相對處于劣勢。

但是有人問：為什么一個公司長期徘徊在一個億左右，為什么一個公司一直以銷為主？因為他們缺少一個營的隊伍； “營”是做什么事情呢？營就是在家里把產(chǎn)品的賣點設計好；把產(chǎn)品的商業(yè)模式設計出來，把產(chǎn)品的優(yōu)劣勢找出來，在家里把銷售人員都培訓好，這時候銷售人員才到去戰(zhàn)場；這就是“營”。一個企業(yè)做到一定程度，一定是由以銷為主，到營銷并重，再到以營為主，以銷為輔的一個過程。一個企業(yè)從1億發(fā)展到10億，一定要經(jīng)過三個過程：第一階段是以銷為主，第二階段是營銷并重；第三個階段是以營為主，以銷為輔。

 “營”這么重要，那么由誰來做“營”的工作，又怎么做好“營”呢？——市場部。

所以，很多企業(yè)紛紛加強市場管理體系的建設。加強市場管理體系建設的核心是產(chǎn)品經(jīng)理制度的建立和逐步完善。產(chǎn)品經(jīng)理管理體系的建立既不能盲目，也不能使產(chǎn)品經(jīng)理成為邊緣角色，要根據(jù)所處的行業(yè)特點，又要結合自己人力資源的實際，從產(chǎn)品經(jīng)理建立到產(chǎn)品經(jīng)理能夠實現(xiàn)理想的目標，是一個循序漸進的過程。

進行市場管理體系建設為何要建立產(chǎn)品經(jīng)理這種管理體系呢？產(chǎn)品管理體系之所以受企業(yè)的歡迎在于它確實有自己的獨到之處，產(chǎn)品管理體系的建立是較好的市場管理模式，對于公司其意義深遠，歸納起來主要有： 　

• 責任明確，目標清晰；
• 確保每個產(chǎn)品成功，較小而又潛力的產(chǎn)品得到系統(tǒng)的管理。產(chǎn)品經(jīng)理對于產(chǎn)品的全面了解，將有助于企業(yè)控制產(chǎn)品的運營風險，嚴格控制產(chǎn)品投入產(chǎn)出關系，確保產(chǎn)品經(jīng)營利潤。
• 對產(chǎn)品在市場出現(xiàn)的問題做出快速反應；通過產(chǎn)品經(jīng)理使得商業(yè)公司和產(chǎn)品供應商之間架起一座溝通的橋梁，這樣可以節(jié)約企業(yè)與企業(yè)之間的溝通成本，同時加快產(chǎn)品的市場開拓，及時改進和調整市場推廣策略，從而幫助公司擴大相應產(chǎn)品的銷售額和市場占有率。
•  培養(yǎng)高級人才的需要。產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品管理體系中為企業(yè)未來培養(yǎng)高級管理人才的重要途徑與來源。

產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責：

• 對產(chǎn)品的市場成功負責；
• 實施產(chǎn)品的結構化開發(fā)，保證產(chǎn)品符合市場需求，使產(chǎn)品在質量、成本、進度、功能、服務以及品牌等方面具有相當?shù)氖袌龈偁幠芰Γ?/SPAN>
• 對產(chǎn)品全流程負責，包括產(chǎn)品的需求、開發(fā)、推廣、生命周期各個過程；
• 對產(chǎn)品包負責，不僅僅是開發(fā)的產(chǎn)品，而且包括了質量、文檔、成本、網(wǎng)絡、運營支撐、定價、知識產(chǎn)權等；
• 協(xié)調與資源部門的接口關系，保證信息交流和信息共享。

目前國內企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理面臨的幾個挑戰(zhàn)：

•  授權問題：產(chǎn)品經(jīng)理所抱怨的授權問題，實質是指對“人、財、物”的支配權。核心是預算支配權——財權。
• 溝通問題：溝通不暢的問題在所有的企業(yè)都不同程度的存在。產(chǎn)品經(jīng)理的計劃是要各級銷售人員去執(zhí)行的，如果企業(yè)內沒有正常的溝通渠道讓全體銷售人員了解產(chǎn)品策略，那么產(chǎn)品經(jīng)理的策略計劃就極有可能會流產(chǎn)。
•    激勵問題：激勵機制是企業(yè)將遠大理想轉化為具體事實的連接手段。一定的激勵機制會“自動”地導致激勵客體的一定行為，呈現(xiàn)出某種規(guī)律性。激勵只有形成機制，才能持續(xù)有效地發(fā)揮作用。激勵機制對于企業(yè)的高層、中層、基層都是一個迫切需要解決的問題。 

市場管理體系建設注意事項：

•  產(chǎn)品經(jīng)理不要成為銷售部門的管理部門，而是指導、咨詢者；
•   防止產(chǎn)品經(jīng)理“預算與資源配置和績效管理”不對等情況， 成為一個邊緣化的角色；
•  市場管理體系的建設需要一個過程，不要急于求成，要根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的人員素質逐步推行產(chǎn)品經(jīng)理制度；
•   產(chǎn)品經(jīng)理在采取“拼像”的模式時，要注意界定清楚產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理各自的工作任務；防止“沖突”和“真空”；
•     為處理好產(chǎn)品經(jīng)理與職能部門的沖突，需要建立一個正式程序流程，使產(chǎn)品管理部門與職能性直線部門之間有利益矛盾經(jīng)由此程序報至最高管理層。