由《中外管理》主辦的“第23屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”于2014年11月1日-3日在北京召開。上圖為楚星融智董事長周輝做主題演講。

以下為演講實(shí)錄：

周輝：我今天跟大家分享一下，我們?cè)谌A為為什么每年都能持續(xù)增長，以及我的一些經(jīng)驗(yàn)，尤其是一些數(shù)據(jù)和方法論。

首先看到，通常我們的企業(yè)在做規(guī)劃的時(shí)候，做預(yù)算的時(shí)候的：

一、要預(yù)算，大家都爭，要任務(wù)大家都退，一直在吵。

二、不斷的要人？不斷的要求加薪。

三、都愿意守住自己的老產(chǎn)品，老客戶，沒有人愿意做新市場(chǎng)。

四、績效指標(biāo)討價(jià)還價(jià)。

這些問題的出現(xiàn)戰(zhàn)略部門定規(guī)劃，銷售市場(chǎng)部定任務(wù)，財(cái)務(wù)部定預(yù)算，人力資源部負(fù)責(zé)績效管理。整個(gè)信息不關(guān)聯(lián)。我們?cè)谌A為怎么做的呢？

第一、主動(dòng)的提任務(wù)，提需求。

第二、讓他們主動(dòng)的承擔(dān)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)。

第三、主動(dòng)的減人，為核心的員工加薪。

第四、主動(dòng)的實(shí)現(xiàn)組織績效，與部門的費(fèi)用和員工的收入聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)增效、減人。

我經(jīng)常面臨一些企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)的虧損，這類情況怎么避免？怎么把工資提高，把成本降低。這些問題我們通過增量戰(zhàn)略績效管理。

什么是增量績效管理？怎么實(shí)施增量績效管理？實(shí)施增量績效管理能達(dá)到什么效果？我下面給大家分享一些案例。

包括華為，包括烽火通信，包括東阿阿膠。包括廣聯(lián)達(dá)軟件、雙胞胎集團(tuán)都有這樣的問題。那怎么辦？

第一，首先要把毛利分成六個(gè)包。研發(fā)費(fèi)用、市場(chǎng)管理、技術(shù)支持、銷售費(fèi)用、管理支撐、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用。管理的費(fèi)用占20%，其他的投入是8%，毛利率是50%，相當(dāng)于一百塊錢的收入拿走12塊錢，再解決企業(yè)所得稅12%，75%，8%。所以華為公司每年能拿走8%收入的凈利潤。

拿銷售來說，8%是工資，管理2%，業(yè)務(wù)是18%。比如說一個(gè)客戶經(jīng)理，一個(gè)銷售，100塊錢可以掙6塊錢。你拿12萬的工資要做到200萬，30萬的工資要做到500萬，你要逼他扛任務(wù)。

我們以前做預(yù)算的時(shí)候總是下任務(wù)，后來說不要下任務(wù)，你就一個(gè)規(guī)定：規(guī)定你拿多少工資，按比例倒推你的任務(wù)。我給的是工資包，你做500萬塊你拿的工資就是30萬。所以我首先給的是工資包，這樣企業(yè)最重要的是把核心人員的收入提高。

以前我們一個(gè)高級(jí)經(jīng)理，配一個(gè)客戶經(jīng)理，一個(gè)助理，我現(xiàn)在就是給你6%，管你配多少。以前說要配秘書、配一個(gè)助理、配一個(gè)司機(jī)、采購、出納，管你配多少人，我有一千萬的毛利的2%就是20萬。

他們就提出來說我們能不能秘書兼出納，司機(jī)兼采購行不行？所以做企業(yè)最核心的是，一定要把公司的組織績效和部門的費(fèi)用和員工的收入聯(lián)動(dòng)。給核心員工加工資，逼著他長能力。一個(gè)企業(yè)最好的辦法就是，讓一個(gè)人干很多事。所以員工最幸福的是有錢沒時(shí)間花。企業(yè)最痛苦的是什么？一天到晚有時(shí)間，沒錢。所以我今天講的就是增量績效。

比如說雙胞胎集團(tuán)，以前6000個(gè)工人，每個(gè)工廠都要招燒鍋爐的，后來我給他算了一個(gè)數(shù)，生產(chǎn)一噸80塊錢，35塊錢是能耗，還有10塊錢是管理費(fèi)用。用你虛擬的收入，減去實(shí)際的費(fèi)用。結(jié)果雙胞胎從6000人減到了4000人，原來一個(gè)部門是23個(gè)人，后來減到11個(gè)人。原來燒鍋爐的把煤燒一半就扔了，后來燒一半拿出來再燒，這就是增量績效管理。

很多的企業(yè)都是下任務(wù)，我說你不要下任務(wù)，你一定要逼著員工加工資，你要按比例倒退他完成當(dāng)然收入，每個(gè)人必須增長。

這就涉及到一個(gè)問題，一個(gè)企業(yè)一定首要的目標(biāo)是減人增效。所以任何一個(gè)企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標(biāo)。所以不管你做什么，人均毛利是生存指標(biāo)？人均毛利是多少呢？我告訴大家？人均毛利35萬，是一個(gè)企業(yè)最低的收入水平。

新增包70%是固定的工資，30%是浮動(dòng)工資。35萬是一個(gè)企業(yè)的最低生存的標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)企業(yè)一個(gè)人，只有35萬的毛利，也能活下去。一個(gè)人有企業(yè)，35萬的毛利，也能活下去。所以一定要把人均毛利，當(dāng)成考核企業(yè)生存的唯一指標(biāo)。

我咨詢的企業(yè)衛(wèi)生間的紙都不要浪費(fèi)，因?yàn)樗绊懙饺司?，人均毛利不提升，工資就不增長。人力資源毛利是10個(gè)億，是20個(gè)人，人均毛利就是10個(gè)億除以20。為什么華為人均毛利是100萬，因?yàn)槿A為是28萬的固定工資。所以做企業(yè)，尤其在座的中小企業(yè)，你們一定要注意把人均毛利提升了。中小企業(yè)的工資包上不去，一定會(huì)成為大企業(yè)的黃埔軍校。招的畢業(yè)生前三年在你這里，掌握了一些技能被別人挖走了，必須追求人均毛利。

第一，回去把你的數(shù)據(jù)搞清楚，包括工作包。第二，工資包，第三還要強(qiáng)制給員工漲工資。如果你們找應(yīng)屆畢業(yè)生，我告訴你們應(yīng)屆畢業(yè)生一個(gè)男孩子，如果沒有兩千塊錢的生活費(fèi)，是活不下去的，這就是為什么員工工資要到八千。28歲是八千。32歲的工資到一萬六，當(dāng)兩萬工資基本的生活水平不受約束的時(shí)候，更關(guān)注的是職位水平的提升。

有一批大量的畢業(yè)生，進(jìn)到同類的企業(yè)里來，結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)在一些企業(yè)里面，他的工資在1998年是四千，干了兩年以后工資給六千。一個(gè)員工在北京1998年一個(gè)月可支配的費(fèi)用是1500塊錢。華為工資八千，可支配的工資是3500。于是在我們競(jìng)爭對(duì)手企業(yè)里面，畢業(yè)生統(tǒng)統(tǒng)都去華為了。

到了32歲，小孩子來了，一個(gè)月工資是一萬五。你們不要只為自己，做企業(yè)最重要的是，要考慮員工怎么活下去？要考慮員工CPI和生活質(zhì)量不下降，要讓少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，再倒推你的任務(wù)，這就是增量績效管理。其實(shí)道理很簡單，關(guān)鍵是三個(gè)難題。

第一、經(jīng)驗(yàn)的數(shù)據(jù)沒法積累。

第二、你們招的不是管理。一個(gè)人是業(yè)務(wù)出身的，一個(gè)是專業(yè)出身的，35歲以上的高級(jí)的客戶經(jīng)理怎么到財(cái)務(wù)部了？其實(shí)企業(yè)的一部分，人力資源部的財(cái)務(wù)成本要到各個(gè)體系，尤其是研發(fā)，要讓他們轉(zhuǎn)變思維。

有了這個(gè)以后，而且我們?nèi)A為是強(qiáng)制規(guī)定，每年完成任務(wù)，給全球員工加工資。每超額完成了10%，在增加10%比例的員工。部門做的再差，也要求漲工資，你可以砍人。經(jīng)常很多的企業(yè)犯一個(gè)錯(cuò)誤，部門績效越差，不給員工漲工資。部門績效差，你可以減少工資包，但是你必須要漲工資。否則部門越差，如果工資不漲，優(yōu)勢(shì)的員工肯定走，剩下的都是不要的。

所以不管企業(yè)和部門，經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾?，?span lang="EN-US">30%的員工必須要漲工資。為什么？員工的幸福指數(shù)要增加。你的核心員工的需求在增加，28歲要買房子，32歲要小孩。所以倒過來講，想一想員工的需求，倒推工資的比例。

小企業(yè)工資不高，員工留不住，你不能像華為每個(gè)員工都工資高，你可以讓核心的員工工資高。在這種情況下，一定要強(qiáng)調(diào)核心職業(yè)的人員工資高，減人、增效、加薪。

做企業(yè)一定要記住六個(gè)字：減人、增效、加薪。一定要記住這六個(gè)字，讓優(yōu)秀員工工資待遇高，把人均毛利提上去。優(yōu)秀的員工晚上都加班，招一個(gè)三千塊錢的員工，每年的成本是八萬，如果是招一個(gè)三千塊錢的員工，還不如給核心人員加兩千塊錢的工資，他晚上還會(huì)加班。一定要提高人均毛利，人均毛利35萬，是一個(gè)企業(yè)的正常水平，人均毛利100萬，想死都死不掉。低于人均毛利35萬，有可能你侵蝕了員工的利益，你們回去一定看看你們的員工是哪個(gè)級(jí)別。35萬對(duì)著八千塊錢的工資，100萬對(duì)應(yīng)著兩萬三的工資。

我規(guī)定員工工資高，還規(guī)定每個(gè)人必須加工資，所以部門經(jīng)理只能干三年的時(shí)間。第一年時(shí)間精員，把很多的崗位合并。你們一定要記住，管理崗位和支撐崗位，崗位越合并越好，一個(gè)崗位的職位越多越好。產(chǎn)出崗位越細(xì)越好，產(chǎn)出崗位是什么？研發(fā)經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理等。

以前一個(gè)員工搞薪酬，一個(gè)員工搞社保，每個(gè)人一個(gè)月要兩千，這些人剛到30歲走了，又來了一批人再干。我說你為什么不把這三個(gè)崗位合并？舉一個(gè)例子，烽火通信的財(cái)務(wù)經(jīng)理，你只可以做財(cái)務(wù)四千，你能做戰(zhàn)略，八千，你還能做投融資管理，跟銀行做關(guān)系的，是一萬二的工資。你還能分析資本運(yùn)作的市場(chǎng)工資是三萬。這樣一個(gè)員工掌握多項(xiàng)活動(dòng)，減少崗位。但是對(duì)于一個(gè)很細(xì)的崗位，比如說產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理，省辦主任都是很低的級(jí)別，每一個(gè)省辦干到一定程度，必須要到職能崗位來。

你這個(gè)省辦主任我們規(guī)定，行政作為副總裁，我們規(guī)定你做了四五個(gè)月的產(chǎn)品經(jīng)理你也是副總裁的待遇。你一定要在產(chǎn)出職位，不要讓他升官而是發(fā)財(cái)。要對(duì)產(chǎn)出職位去行政化，就是華為的上將領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在企業(yè)很多是這種子人，很多人很優(yōu)秀？做企業(yè)一定要在內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)職業(yè)的通道。尤其是民營企業(yè)。你們又不是官僚機(jī)構(gòu)。

從這個(gè)角度上來說，我們管理的行政職位和產(chǎn)出職位要進(jìn)行分離。而且產(chǎn)出職位，你們一定不能虧待他們。固定的浮動(dòng)，浮動(dòng)就要大。我們?cè)谌A為，剛才講了，賣一個(gè)產(chǎn)品銷售20%，但是我們規(guī)定老產(chǎn)品增12塊錢，新產(chǎn)品增30塊錢。我賣一個(gè)億的老產(chǎn)品，只有1200萬的收入，你賣新產(chǎn)品可以拿1800萬的收入。賣無線，一百塊給40塊錢，都去賣無線的。通過這個(gè)比例來調(diào)我的產(chǎn)品。

你賣一塊錢的新產(chǎn)品，等于九塊錢的老產(chǎn)品，這也是一種方式。還有一個(gè)是比例調(diào)利，我們每年都有一個(gè)核心的產(chǎn)品，還有一個(gè)新產(chǎn)品。比如說橫坐標(biāo)是毛利額，縱坐標(biāo)是毛利。但是你的增長點(diǎn)很高，其他的收入就靠能力。我們靠領(lǐng)軍人物。對(duì)好的產(chǎn)品，我們要考核毛利，考核凈利潤，考核隊(duì)伍培養(yǎng)，考核不同的產(chǎn)品不要一刀切。

比如說，像我們?nèi)A為北上廣等六個(gè)地方，你的地方好，如果不在公司的前六名，肯定是不行的。你的增長潛力大，你的市場(chǎng)好。每個(gè)象限考核的是不一樣的。我所有的資源都是增量的。我必須強(qiáng)制的規(guī)定，20%的人做二三線，企業(yè)的老大，部門的老大是管新業(yè)務(wù)，企業(yè)的老二是管老業(yè)務(wù)，老三是管布局的。為什么呢？企業(yè)的老大不管新業(yè)務(wù)，不管20%，就沒有人管了。

有了這個(gè)分工以后，調(diào)整融資的結(jié)構(gòu)。優(yōu)秀的前三名產(chǎn)品經(jīng)理，客戶經(jīng)理，一定要拿出20%的錢進(jìn)行增量績效管理。增量的工資人少錢多。

什么叫追溯激勵(lì)？一個(gè)研發(fā)的人員，三年之前做的東西，三年之后產(chǎn)生了收益。誰發(fā)現(xiàn)了客戶，跟他成交，三年這個(gè)客戶收入達(dá)到5個(gè)億，要追溯做第一單人，是這么一個(gè)激勵(lì)。

再就是增量績效管理，我們要做數(shù)據(jù)預(yù)算表，假設(shè)毛利與做到兩千萬，第二個(gè)月他做2500萬，又虧了一百萬。

公司收入與產(chǎn)出單位收入與個(gè)人收入匹配和關(guān)聯(lián)。

對(duì)增量和存量的產(chǎn)品線執(zhí)行不同的費(fèi)用比例

以人均毛利的增長確定薪酬包的增長和定崗定編。

必須保證優(yōu)秀人員的工資包有一定的比例的上升。

核心是把戰(zhàn)略、預(yù)算、KPI進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，這個(gè)職位從戰(zhàn)略到預(yù)算，到KPI的聯(lián)動(dòng)，如果不聯(lián)動(dòng)起來就完了。企業(yè)一定要設(shè)一個(gè)這樣的職位。大企業(yè)就是常務(wù)副總裁，或者是運(yùn)營總裁。

最終要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長。核心的產(chǎn)品收入占比，核心的客戶收入占比。不要低于30%。

三年內(nèi)預(yù)研類收入所支持的產(chǎn)品類收入占比。