—  01 —

技術(shù)型企業(yè)組織建設(shè)的原則是什么

技術(shù)型企業(yè)與一般企業(yè)有差別，既要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)和市場指標(biāo)，即通常說的產(chǎn)出；也要關(guān)注貨架建設(shè)，即技術(shù)積累；同時更要關(guān)注員工能力的提升和任職資格，即企業(yè)產(chǎn)出的三個交付：

1. 面向市場成功和財務(wù)成功的商業(yè)交付

2. 面向CBB及產(chǎn)品平臺的貨架知識交付

3. 面向員工任職資格提升的能力交付

技術(shù)型企業(yè)如何在確保產(chǎn)出的同時實現(xiàn)技術(shù)積累及員工任職資格能力的提升，完成三個交付，是必須解決的難題。

因此，技術(shù)型企業(yè)的組織建設(shè)須遵循以下五個原則：

1. 有利于按產(chǎn)出線和專業(yè)分工的原則

·    基于產(chǎn)出的核算原則，將每一個項目當(dāng)成一個投資，分階段評審，明確產(chǎn)出的績效管理

·    以產(chǎn)品樹為橫向，以產(chǎn)品定產(chǎn)出線；以技術(shù)樹為縱向，以專業(yè)定資源線。突出產(chǎn)品線的產(chǎn)出、資源線的專業(yè)

·    專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域不增加的情況下，增加項目不增加部門，產(chǎn)品規(guī)模的擴展不帶來組織規(guī)模的擴張

2. 有利于建立人員按專業(yè)的職業(yè)生涯設(shè)計，建立每個人的專業(yè)方向、歸屬感

3. 有利于對產(chǎn)出按項目方式管理和控制

4. 有利于按產(chǎn)出建立跨部門的團隊，全流程全要素的進行項目和產(chǎn)品開發(fā)

5. 有利于建立委員會對項目的評審

基于以上原則，技術(shù)型企業(yè)通常實行矩陣管理，產(chǎn)品線對產(chǎn)出負(fù)責(zé)；資源線對技術(shù)積累和人的任職資格培養(yǎng)負(fù)責(zé)；大型技術(shù)型企業(yè)設(shè)立委員會對規(guī)劃和決策負(fù)責(zé)。

— 02 —

技術(shù)型企業(yè)活動的層次如何劃分

通常技術(shù)型企業(yè)組織的活動劃分為三層：規(guī)劃層、產(chǎn)出層和資源層。

圖1  融智技術(shù)型企業(yè)活動層次模型

規(guī)劃層主要把握方向，創(chuàng)造更多的機會，對決策負(fù)責(zé)，對評審負(fù)責(zé)，一般由委員會及支撐委員會運作的相關(guān)職能部門構(gòu)成。

產(chǎn)出層根據(jù)商業(yè)模式分為技術(shù)開發(fā)產(chǎn)出層、產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)出層、解決方案產(chǎn)出層。

資源層主要為產(chǎn)出層提供合格的資源并對資源進行管理，包括體系建設(shè)、人員培養(yǎng)、本體系的專業(yè)任職資格、專業(yè)流程制度建設(shè)，一般包括產(chǎn)品線的職能管理部門、各個專業(yè)的研究部以及其他方面的管理職能部門。

— 03 —

典型技術(shù)型企業(yè)的組織架構(gòu)

根據(jù)技術(shù)型企業(yè)的活動層次劃分，其對應(yīng)的組織形態(tài)有以下三種：

1. 委員會：對規(guī)劃、評審、決策負(fù)責(zé)

2. 產(chǎn)品線：對產(chǎn)出負(fù)責(zé)、按照項目方式運作

3. 資源線：對人的培養(yǎng)、成長、知識積累和職業(yè)通道負(fù)責(zé)

典型的技術(shù)型企業(yè)的組織架構(gòu)，應(yīng)該包括以上三種形態(tài)，典型組織架構(gòu)如下圖所示。

圖2  融智技術(shù)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模型

— 04 —

以產(chǎn)品為中心，面向客戶的組織體系的六大分離

建立以產(chǎn)品為中心，面向客戶的組織體系，要進行以下六大分離：

1. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)和預(yù)研分離。

技術(shù)體系的核心業(yè)務(wù)是：

(1) 構(gòu)建技術(shù)平臺，形成技術(shù)儲備和技術(shù)貨架，發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)增長點；

(2) 建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)劃，形成核心技術(shù)主動引導(dǎo)客戶，并在技術(shù)上領(lǐng)先競爭對手，同步培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)人員，提高行業(yè)影響力。

產(chǎn)品體系的核心業(yè)務(wù)是：

(1)  以成熟技術(shù)和平臺快速、低成本的滿足客戶的要求；

(2) 在周期、成本和可靠性，以及可生產(chǎn)性和可保障性上領(lǐng)先對手，在市場和財務(wù)指標(biāo)上構(gòu)建核心競爭力。

預(yù)研體系的核心業(yè)務(wù)是：

(1) 對未來的技術(shù)和產(chǎn)品進行探索和研究，形成企業(yè)的技術(shù)儲備；

(2) 提高企業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的影響力。

2. 市場體系與銷售體系分離。

公司的營銷活動通常分為市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品策劃以及產(chǎn)品銷售。技術(shù)型企業(yè)的市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品策劃需要更高級的熟悉技術(shù)和業(yè)務(wù)的人員來擔(dān)任，因此通常情況下市場部和銷售部是不同的兩個部門。

市場部主要由熟悉技術(shù)和業(yè)務(wù)的人構(gòu)成，通常情況下要求研發(fā)的高手和高水平的客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)入市場部以便進行市場需求和產(chǎn)品規(guī)劃，客戶經(jīng)理更多的是在各個區(qū)域或客戶所在地進行客戶關(guān)系管理、客戶維護、銷售過程的控制。

市場體系的業(yè)務(wù)是營造好的市場環(huán)境，做好路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，主動引導(dǎo)客戶，并做好產(chǎn)品的市場需求分析，拉動研發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品，制定營銷策略。

銷售體系的業(yè)務(wù)包括：客戶關(guān)系管理、銷售過程管理、服務(wù)管理和市場管理。

3. 產(chǎn)品線與資源線分離。

明確不同類型的產(chǎn)出模式和產(chǎn)出流程。

(1) 產(chǎn)品線：對產(chǎn)出負(fù)責(zé)，按照項目方式運作

(2) 資源線：對人的培養(yǎng)、成長、知識積累和職業(yè)通道負(fù)責(zé)

由于產(chǎn)品線有項目、有預(yù)算，資源線有人，產(chǎn)品線通過項目方式與資源線簽訂資源承接或任務(wù)外包合同，資源線在年底進行核算其從產(chǎn)品線獲取的內(nèi)部收入以實現(xiàn)內(nèi)部虛擬盈虧平衡。

4. 決策與職能體系管理及職能體系執(zhí)行分離。

(1) 委員會：進行決策的機構(gòu)

(2) 職能部門：進行體系建設(shè)和決策支持、組織監(jiān)控以及績效管理的部門。

需要注意的是職能部門的職能要下沉到業(yè)務(wù)部門中去，即業(yè)界通常說的HRBP等。比如，華為公司各部門分別建立了運作管理部和干部部，直接管理本部門的項目管理、成本管理以及人力資源管理，行政上對本部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)上歸口相應(yīng)的職能部門。

(3) 業(yè)務(wù)部門：不僅要完成本部門的工作，還要完成本部門的管理工作，即執(zhí)行人力資源、財務(wù)管理、質(zhì)量管理等相關(guān)部門在本部門的直接管理工作。

通常職能部門將目標(biāo)和決策交給委員會負(fù)責(zé)，支撐委員會的日常工作，在委員會休會期間，職能部門具體執(zhí)行決策。職能部門的主要工作不是替業(yè)務(wù)部門進行某項事情的管理，而是制定規(guī)則、制度和流程、進行監(jiān)控，職能體系具體的項目管理、質(zhì)量管理和人力資源管理統(tǒng)統(tǒng)交由業(yè)務(wù)部門自己管理。

5. 系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)相對分離。

體系設(shè)計在公司解決方案部設(shè)計，系統(tǒng)設(shè)計在產(chǎn)品線解決方案部設(shè)計，項目或產(chǎn)品設(shè)計由PDT系統(tǒng)設(shè)計師設(shè)計，系統(tǒng)實現(xiàn)由各項目成員完成。

設(shè)立解決方案部或系統(tǒng)部的目的是鼓勵公司高手參與規(guī)劃和設(shè)計，保證研發(fā)質(zhì)量，同時低水平的研發(fā)人員從實現(xiàn)經(jīng)驗積累開始，逐步上升到系統(tǒng)級工程師，進行系統(tǒng)設(shè)計。如華為公司，在公司和各產(chǎn)品線設(shè)立解決方案部，在PDT中設(shè)立系統(tǒng)級工程師，以實現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)相對分離。

6. 開發(fā)與測試和驗證分離。

產(chǎn)品、技術(shù)、項目開發(fā)由跨部門的PDT團隊負(fù)責(zé)完成，是否能夠進入下一階段，則由質(zhì)量、測試部門負(fù)責(zé)，因此設(shè)立獨立的測試部門和驗證部門可以有效地保證產(chǎn)品的質(zhì)量，在設(shè)計的過程中解決產(chǎn)品的問題。

并不是所有企業(yè)都可以實施矩陣管理，實施矩陣管理須進行產(chǎn)品線和資源線建設(shè)并實施六大分離。產(chǎn)品線建設(shè)立足于產(chǎn)出，完成面向市場成功和財務(wù)成功的商業(yè)交付。資源線建設(shè)立足于核心技術(shù)的提升和專業(yè)人員的培養(yǎng)，完成面向CBB及產(chǎn)品平臺的貨架知識交付和面向人員任職資格提升的能力交付。

組織建設(shè)不一定一步到位，但活動必須到位，關(guān)鍵人才必須培養(yǎng)。
（本文節(jié)選自周輝《產(chǎn)品研發(fā)管理》第三章）