管理變革尋找突破
在華旗內(nèi)部，馮軍不可謂不勤奮，甚至被員工們戲稱為“超人”——他經(jīng)常工作到下半夜才回家，第二天早上8點半必定又會出現(xiàn)在辦公室里，有一次忙得都流鼻血了，卻還在堅持工作。
過去，勤奮換來了華旗的高速增長，如今，同樣是賣力地工作，華旗卻陷入了停滯，馮軍開始感覺到些許迷惑。
“說到底，我們還是一種作坊式的管理。”一位華旗的中層經(jīng)理認(rèn)為。在他的眼里，雖然華旗已經(jīng)從2人的小公司發(fā)展成1600人的大公司，馮軍的管理方式卻變化不大。他仍然是親力親為，親自過問下面的16條產(chǎn)品線和幾大銷售平臺，如今還加上了海外市場。
“我們內(nèi)部有一句話，叫做成功比失敗要好，小的失敗比什么都不做要好。”馮軍認(rèn)為，“愛國者其實就是風(fēng)險投資。”由于早期在銷售一線的經(jīng)歷，他對于市場有著非常敏銳的感覺，對于自己看準(zhǔn)的東西有著極端的自信。他經(jīng)常參加一些消費電子展，看到好的產(chǎn)品，或者想到新的點子，回到公司之后的第一件事就是要求研發(fā)部門把它做出來。過去，華旗正是通過這種方式孵化出了很多引領(lǐng)市場潮流的產(chǎn)品，產(chǎn)品線也從過去的兩三條急速擴張到了16條，從電源、多媒體、光磁到數(shù)碼相機、數(shù)碼影像、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品無所不包。
這么長的產(chǎn)品線，每條都要抓；要管品牌，還要管銷售，所有這些都是馮軍親自在管，自然是顧此失彼。而對于公司的內(nèi)部管理，馮軍過去顯然并沒有足夠的重視。“我們內(nèi)部開會的時候，馮軍聽完匯報之后會說這個事情讓誰誰誰抓一下，那個事情又讓誰誰誰抓一下，最后事情沒有做下來，他也不管了。”一位員工這樣說。
去年，當(dāng)北京楚星融智咨詢有限公司首席顧問周輝進駐華旗的時候，他發(fā)現(xiàn)這家規(guī)模已經(jīng)不小的公司竟然缺乏基本的預(yù)算管理：在此之前，華旗的收入指標(biāo)由銷售部上報后確定，各個事業(yè)部的費用指標(biāo)則由財務(wù)部下達，兩者之間缺乏必要的關(guān)聯(lián)，結(jié)果也就可想而知——所有的事業(yè)部都只要收入不要利潤，往往剛過半年就把全年的營銷費用都花光了，然后接著向公司要人要錢。
在建立了預(yù)算和經(jīng)營預(yù)警系統(tǒng)之后，今年上半年雖然裁掉了超過10%的員工，收入?yún)s比去年同期增長了20%以上，費用也出現(xiàn)了大幅度的下降，公司又開始盈利了。作為公司最大的部門——移動存儲事業(yè)部的總經(jīng)理，高對此深有感觸：“以前我們就是拍腦門，憑著感覺走。因為整個形勢非常好，大家都是一腔熱血往前沖?，F(xiàn)在，我們更理性了一些。“
馮軍也意識到了小公司是靠銷售和市場打出來的，而大公司卻是靠管理管出來的。在咨詢公司的幫助下，他對華旗的組織架構(gòu)進行了重新梳理，原來的16個事業(yè)部被整合成了8個，“人的精力不夠，招架不住了。”
高現(xiàn)在的管轄范圍也不僅僅是移動硬盤了，包括彩音盒、數(shù)碼相框等相關(guān)的新產(chǎn)品也劃到了他的事業(yè)部。“合并之后我感覺競爭能力提高了，以前我們拼的是單個產(chǎn)品的能力，而現(xiàn)在則是產(chǎn)品線的能力了。”合并之后，華旗確定將貴賓王、彩音盒和數(shù)碼相機作為未來的三大戰(zhàn)略產(chǎn)品進行重點投入，而不再將有限的資源分散到如此多的產(chǎn)品中了。
內(nèi)部的管理也在逐步完善中。去年以前，華旗對供應(yīng)鏈的管理還是粗放型的。去年，華旗開發(fā)并啟用了訂單管理系統(tǒng)，后來又啟用了核算和銷售系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)，整個公司的信息化程度得到大大的加強。
馮軍的心態(tài)也發(fā)生了變化，他開始有意識地改變事必躬親的做法，將手中的權(quán)力越來越多地交給了自己的部下。“我是學(xué)建筑的，我負(fù)責(zé)搭臺子，真正唱戲的還是那些事業(yè)部和分公司的總經(jīng)理們。”
“到2009年，我計劃將華旗進行股份制改造，將51%的股份無償分給公司的員工們。”馮軍表示自己其實對財富看得很開，他唯一看不開的事情就是愛國者還沒有成為三星那樣的世界級品牌。
“我們和三星差什么呀？其實就差在時間上，他們1988年辦的奧運，我們差了20年。但是，我的一位外國朋友告訴我，現(xiàn)在的華旗比當(dāng)時的三星的形象要高得多，后面的工作也就比較容易。”雖然馮軍仍然是信心滿懷，但是要實現(xiàn)理想，他還有很多的事情要做。
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