2014年8月21日，航天科工二院某研究所產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢一期項目通過階段終驗評審，完成研究室多項目管理及研發(fā)組織與預(yù)算KPI的實施，成功建立三個層次的倒逼機制。
航天科工二院某研究所與融智合作，實施產(chǎn)品研發(fā)管理體系研究室多項目管理模塊及研發(fā)組織與預(yù)算KPI模塊，借以提升研究所產(chǎn)品研發(fā)管理水平，促進(jìn)研究所研發(fā)績效管理體系的精細(xì)化、規(guī)范化和科學(xué)化。
2013年9月份開始，歷時近半年的時間，分別輔導(dǎo)一室到九室完成了研究室部門多項目管理工作，編制了研究室多項目管理辦法。從研究室專家與專業(yè)小組建設(shè)入手，將復(fù)雜的項目逐層分解員工操作活動，并進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度與工作量的量化評估，重點解決了多項目任務(wù)分解與計劃沖突、知識庫積累及員工績效考核問題，通過績效考核的優(yōu)秀、良好與基本稱職的強制分布，并與員工績效薪酬發(fā)放掛鉤，激勵員工變要我干，為我要干；將研究室領(lǐng)導(dǎo)的績效考核壓力，有效轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵某蓡T及員工的主動行動，加速培養(yǎng)員工能力；
經(jīng)過近半年的實施，各部門月度工作能夠做到提前策劃，工作開展更有條理清晰；部門項目計劃完成率和交付質(zhì)量得到保證；員工工作量能夠橫向比較，主動性明顯提高，關(guān)注自己工作量飽滿程度，主動找組長找主任要活；知識庫的積累有效提升工作效率；強化了班組管理，解放了主任的精力，組長樹立了威信，在績效考核中敢于面對員工。
之后在2013年11月份，啟動研發(fā)組織與預(yù)算KPI績效管理模塊的實施，建立一切圍繞產(chǎn)出的三個層次的倒逼管理機制，即：
1.以對標(biāo)各產(chǎn)品領(lǐng)域行業(yè)增長率考核，倒逼各產(chǎn)品線實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)；
2.以對產(chǎn)品/項目的財務(wù)目標(biāo)考核，倒逼各部門高效協(xié)同，減員增效；
3.以對部門及員工考核強制分布，倒逼變要我干，為我要干。
以營業(yè)收入過程核算為基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)變了職能部門分段式管理現(xiàn)狀。研究室逐漸適應(yīng)費用包的考核模式，主動關(guān)注市場開發(fā)、自主創(chuàng)新等“價值創(chuàng)造”薄弱環(huán)節(jié)，尋找費用包增收點。明確了產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營責(zé)任主體，分解了年度經(jīng)營績效指標(biāo)；建立項目核算原則，明確了一二三級預(yù)算管理，所級指標(biāo)逐級分解到部門、員工；實現(xiàn)了部門和項目的內(nèi)部收支余核算；績效測量模型中，不以工作量為高層次專家與領(lǐng)導(dǎo)的考核基數(shù)，考核部門整體工作量，倒逼專家與領(lǐng)導(dǎo)騰出精力謀劃長遠(yuǎn)發(fā)展。
會上，主管所領(lǐng)導(dǎo)與各部門領(lǐng)導(dǎo)肯定了上述兩個模塊的階段實施效果，并提出要盡快推行跨部門項目管理，進(jìn)一步深化產(chǎn)品研發(fā)管理機制，持之以恒地做下去，確保IPD在所內(nèi)真正落地。