【導(dǎo)讀】為什么很多企業(yè)學(xué)習(xí)華為推行IPD無法成功？原因是不顧企業(yè)發(fā)展階段，盲目照搬華為的流程。因此，推行IPD要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，學(xué)習(xí)96-98年的華為，同步推行任職資格和績效管理及市場管理。改變對技術(shù)負(fù)責(zé)的研發(fā)體系為對產(chǎn)品的市場和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)的產(chǎn)品管理體系。
 

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是所有高科技企業(yè)，突破成長瓶頸，快速響應(yīng)客戶需求，提升公司競爭力的一整套系統(tǒng)的工具和方法。在國外，通過IBM的實(shí)踐，以及在寶潔和波音等大公司的應(yīng)用，促使IPD成為高科技企業(yè)產(chǎn)品管理模式的一套標(biāo)準(zhǔn)。

在國內(nèi)，由于華為公司推行IPD取得了巨大的成功，吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)競相模仿華為推行IPD。但是，這些企業(yè)在尚未體驗(yàn)IPD帶來的好處之前，卻因盲目推行帶來了諸多問題：

 

1. 越來越復(fù)雜的流程，導(dǎo)致工作效率大幅降低，產(chǎn)品開發(fā)周期反而拉長；

2. 在員工能力不足的情況下，強(qiáng)制要求員工編寫大量的文檔，導(dǎo)致員工怨聲載道。同時(shí)，為評(píng)審而評(píng)審，無效會(huì)議大幅增加；

3. 只關(guān)注研發(fā)流程，不關(guān)注市場和需求，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)脫離客戶需求，為研發(fā)而研發(fā)，失去市場機(jī)會(huì)；

4. 片面強(qiáng)調(diào)跨部門團(tuán)隊(duì)，為管理而管理，導(dǎo)致流程制度和實(shí)施兩張皮，很多工作為了應(yīng)付流程制度而做。

到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)推行IPD失??？
   1、

粗獷的照搬華為現(xiàn)狀，忽略企業(yè)發(fā)展階段。

 

這些公司在推行IPD過程中，不顧企業(yè)發(fā)展階段及企業(yè)能力現(xiàn)狀。要么將華為的流程拿來生搬硬套的去直接使用，要么聘請近期從華為出來的咨詢公司或顧問做華為流程制度的搬運(yùn)工。在他們眼中，越接近華為當(dāng)下的流程對自己就越有用，卻往往忽略華為的成長歷程與IPD改革演進(jìn)的匹配歷史，尤其是，華為從最初的48個(gè)活動(dòng)到今天2000多個(gè)活動(dòng)的演進(jìn)過程。因此，推行IPD不應(yīng)該是盲目的學(xué)習(xí)現(xiàn)在的華為，而應(yīng)回溯到過去，去研究IPD在華為每個(gè)階段如何推行，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際成功落地和演進(jìn)。

    2、

誤將IPD當(dāng)做研發(fā)流程改革來看待，而不是基于市場需求的產(chǎn)品商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

IPD是改變對研發(fā)負(fù)責(zé)的技術(shù)體系為對產(chǎn)品的市場成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)的產(chǎn)品管理體系。強(qiáng)調(diào)基于客戶需求開發(fā)產(chǎn)品，并以財(cái)務(wù)成功而不是技術(shù)領(lǐng)先作為評(píng)估產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)。很多公司誤把IPD當(dāng)做研發(fā)管理流程來看待，在IPD推行過程中不重視市場成功和財(cái)務(wù)成功，僅僅將IPD當(dāng)成一套研發(fā)管理工具。不強(qiáng)調(diào)客戶投資分析，客戶問題分析、客戶痛點(diǎn)識(shí)別、競爭分析、賣點(diǎn)設(shè)計(jì)和需求分類，為研發(fā)而研發(fā)，而不是以客戶需求為核心的產(chǎn)品商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致改革沒有方向。

 

    3、

缺乏任職資格和跨部門人才流動(dòng)，參與流程和關(guān)鍵活動(dòng)的人員能力跟不上。

IPD的實(shí)施要求產(chǎn)品開發(fā)打通研發(fā)、財(cái)務(wù)、市場、銷售、采購與供應(yīng)鏈、人力資源六個(gè)工作界面，需要員工的綜合能力較強(qiáng)。但是，很多企業(yè)沒有推行任職資格，員工能力很難達(dá)到相應(yīng)的要求。尤其是，從研發(fā)出身懂財(cái)務(wù)、懂市場的產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理缺失，導(dǎo)致很多跨部門工作無法進(jìn)行。

 

    4、

變革責(zé)任人選擇不正確。

IPD是商業(yè)模式的改革，是對研發(fā)轉(zhuǎn)變產(chǎn)品管理的改革。很多公司由研發(fā)人員去做改革的負(fù)責(zé)人，這些人通常無法實(shí)現(xiàn)研發(fā)的自我革命，更不關(guān)心市場和財(cái)務(wù)的成功，導(dǎo)致IPD推行失敗。

 

綜合上述較為普遍的問題分析，企業(yè)到底該如何去推行IPD呢？

     一、先做好項(xiàng)目管理和貨架平臺(tái)建設(shè)。

在企業(yè)發(fā)展的五個(gè)演進(jìn)階段中（如下圖一所示），IPD是企業(yè)從項(xiàng)目管理階段到產(chǎn)品管理階段到市場管理階段的一個(gè)過程，首先應(yīng)完成項(xiàng)目管理和貨架平臺(tái)建設(shè)，然后再推行IPD，企業(yè)最好學(xué)習(xí)96-98年的華為。

 

     二、以市場成功和財(cái)務(wù)成功評(píng)價(jià)產(chǎn)品，同步推行市場體系建設(shè)。

在IPD中，產(chǎn)品開發(fā)是基于毛利進(jìn)行核算和內(nèi)部分配的一項(xiàng)投資，評(píng)估產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是MS三次方（如下圖二所示）。要求選擇客戶投資多且市場份額有競爭力、毛利率高的產(chǎn)品。因此，客戶投資分析、如何提高市場份額和毛利率是IPD的重點(diǎn)，企業(yè)推行IPD必須做好客戶細(xì)分和毛利率分析，完成客戶投資分析、客戶問題分析、痛點(diǎn)識(shí)別、競爭分析、賣點(diǎn)設(shè)計(jì)和和需求分類等六個(gè)市場活動(dòng)。

 

     三、推行IPD要做好預(yù)研和CBB研發(fā)，做好產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)分離。

很多公司在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于預(yù)研沒進(jìn)行，貨架上無成熟技術(shù)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期過長，產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)巨大。所以，將不成熟的技術(shù)優(yōu)先做成貨架，產(chǎn)品開發(fā)則根據(jù)市場需求從貨架上選擇成熟技術(shù)應(yīng)用，避免產(chǎn)品開發(fā)的失敗。因此，推行IPD要將產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)分離。

     四、推行IPD必須同步推行任職資格管理，提高核心員工市場、財(cái)務(wù)能力。

在IPD推行過程中，要求研發(fā)人員懂市場、懂財(cái)務(wù)，最好能夠建立起跨部門人才流動(dòng)的機(jī)制，才能打通研發(fā)、財(cái)務(wù)、市場、銷售、采購與供應(yīng)鏈、人力資源六個(gè)工作界面。因此，應(yīng)該將大量研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的高手派到市場中，讓他們?nèi)チ私馐袌龊涂蛻舻男枨?，通過任職資格培養(yǎng)人。

總之，推行IPD是個(gè)系統(tǒng)工程。

首先，做好需求管理，通過客戶細(xì)分及管理策略（CDM），為企業(yè)選擇好客戶；

其次，做好技術(shù)開發(fā)，通過核心技術(shù)管理（CTM），提前做好貨架，為企業(yè)創(chuàng)新好技術(shù)；

第三，做好全流程全要素的項(xiàng)目管理，通過PDT打通六個(gè)工作界面；

第四，做好LTC（銷售項(xiàng)目管理），完成現(xiàn)階段線索收集及交付；

第五，做好任職資格，為企業(yè)培養(yǎng)好人才；

最后，通過增量績效管理（IPM），為企業(yè)構(gòu)建好的機(jī)制，確保IPD落地。

 

 

希望所有推行IPD的企業(yè)都不再簡單的照搬華為，而能夠回歸到華為的演進(jìn)階段，回歸到商業(yè)模式，回歸到系統(tǒng)推行，而不是簡單的推行研發(fā)流程，更不是請一個(gè)華為出來的咨詢公司或顧問盲目的照搬華為。