—  01 —

為什么企業(yè)越大越偏離客戶

 當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，公司沒有設(shè)立很多部門，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和核心員工都圍繞著客戶進(jìn)行工作，客戶的所有問題都會(huì)第一時(shí)間得到響應(yīng)，公司會(huì)表現(xiàn)出超強(qiáng)的效率，尤其是企業(yè)只有一個(gè)產(chǎn)品，公司的總經(jīng)理實(shí)際就是產(chǎn)品經(jīng)理，公司所有部門都圍繞著該產(chǎn)品以客戶為中心進(jìn)行支撐和服務(wù)，企業(yè)充分實(shí)現(xiàn)了以產(chǎn)品為核心，共同面向客戶的架構(gòu)，這時(shí)候的企業(yè)組織如圖1所示。

 
圖1 小型企業(yè)只有一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，時(shí)刻以客戶為中心，面向產(chǎn)出

當(dāng)企業(yè)越來越大的時(shí)候，公司的重心隨著公司的發(fā)展在不斷變化，公司不斷地加強(qiáng)管理，建立各類縱向的部門，尤其是加大了職能部門的建設(shè)。在每個(gè)部門底下設(shè)立了更多的職位，研發(fā)部、銷售部、采購部、制造部、人力資源部、財(cái)務(wù)部等各部門人員越來越多。

每個(gè)部門都試圖建立自己的體系，“孤島式”改革，使部門的等級(jí)越來越森嚴(yán)，部門的“墻”越來越厚，各部門KPI復(fù)雜，甚至有的部門的KPI完成得越好，別的部門的KPI越差，無意識(shí)地為別的部門設(shè)立了陷阱。企業(yè)內(nèi)部無法橫向打通，外部對(duì)客戶響應(yīng)越來越慢，從客戶需求響應(yīng)到面向客戶交付的周期越來越長，內(nèi)部的協(xié)調(diào)越來越多，無法聚焦到產(chǎn)出和客戶上，各部門員工面向部門經(jīng)理，部門經(jīng)理面向高層領(lǐng)導(dǎo)，高層領(lǐng)導(dǎo)的重心越來越集中在內(nèi)部，如圖2所示。

圖2  各部門面向領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)面向公司老板，老板越來越?jīng)]有時(shí)間面向客戶的組織架構(gòu)

在以上組織中，沒有人對(duì)產(chǎn)出直接負(fù)責(zé)，所有的人都對(duì)部門或者上級(jí)負(fù)責(zé)，產(chǎn)出的效率越來越低，整個(gè)企業(yè)的組織表現(xiàn)出以下一些大企業(yè)病：

• 堅(jiān)固的部門之間的“墻”；

• 只關(guān)注各自孤立的活動(dòng)；

• 只關(guān)注各自孤立的指標(biāo)；

• 只關(guān)注上司的感覺；

• 只關(guān)注局部的效率；

• 人員流動(dòng)困難；

• 分段管理，沒有人對(duì)產(chǎn)出的全流程負(fù)責(zé)；

• 按職能改革，導(dǎo)致產(chǎn)出線越來越難；

• 產(chǎn)出線除了服務(wù)客戶，還得伺候公司各職能部門。

通常這個(gè)時(shí)候，很多企業(yè)為了強(qiáng)化管理，在各職能部門安排了公司最優(yōu)秀的主管。大部分企業(yè)建立了面向部門的KPI體系，導(dǎo)致各部門只顧自己的KPI指標(biāo)，產(chǎn)出線越來越難；企業(yè)高管的重心都放在內(nèi)部協(xié)調(diào)和自己所分管部門的KPI上。有時(shí)雖然各部門的KPI很好，但是總體效率低下，導(dǎo)致全公司有考核有計(jì)劃的內(nèi)卷。

從客戶需求到產(chǎn)品開發(fā)、到產(chǎn)品銷售、到產(chǎn)品交付及服務(wù)，中間環(huán)節(jié)復(fù)雜無法全流程打通，企業(yè)的產(chǎn)出線業(yè)績開始下滑，導(dǎo)致很多企業(yè)懷疑KPI是否有用，進(jìn)而又去學(xué)OKR。如圖3所示。

圖3  產(chǎn)出線分段管理，離客戶越來越遠(yuǎn)

— 02 —

產(chǎn)品線和資源線的產(chǎn)生

 其實(shí)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)應(yīng)該開始思考：

1. 如何保持小企業(yè)的靈活性，面向產(chǎn)出，又能夠建立大企業(yè)的管控體系，同時(shí)提升員工的能力？
2. 更詳細(xì)的說如何建立以客戶為中心，所有部門為客戶和產(chǎn)品服務(wù)的同時(shí)，同步提升能力的組織體系？或者說誰負(fù)責(zé)績效管理？誰負(fù)責(zé)能力提升？如何讓產(chǎn)出及響應(yīng)客戶更順暢？

    

針對(duì)以上思考，有的企業(yè)開始設(shè)計(jì)專門的組織機(jī)構(gòu)直接負(fù)責(zé)客戶，進(jìn)行需求收集、產(chǎn)品開發(fā)、營銷及交付和服務(wù)，通常我們叫“產(chǎn)品線”。產(chǎn)品線負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功，以橫向表示。其他的部門將人員下沉到產(chǎn)品線，或者承包產(chǎn)品線的任務(wù)，或者負(fù)責(zé)提供合格的資源和保障，通常我們叫“資源線”。產(chǎn)品線和資源線的交叉，我們叫節(jié)點(diǎn)，這樣的組織機(jī)構(gòu)如圖4所示。

圖4  融智以產(chǎn)出為中心的組織架構(gòu)

產(chǎn)品線又可以拆分為產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品營銷及服務(wù)交付。有的公司將產(chǎn)品線定義為事業(yè)部，包含了銷售及服務(wù)。產(chǎn)品線和事業(yè)部的區(qū)別是，產(chǎn)品線只包含研發(fā)和市場(chǎng)，而銷售和服務(wù)歸并到區(qū)域管理，共同承擔(dān)指標(biāo)，中間通過公司進(jìn)行交叉協(xié)同管理，而事業(yè)部將研發(fā)、市場(chǎng)、營銷及服務(wù)統(tǒng)一管理。

中小企業(yè)不建議推行事業(yè)部制，推薦產(chǎn)品線管理研發(fā)與市場(chǎng)及支持交付，銷售和服務(wù)由營銷統(tǒng)一歸并管理，二者共同承擔(dān)指標(biāo)，出現(xiàn)沖突時(shí)，由公司協(xié)調(diào)。

— 03 —

建立產(chǎn)品線的好處

全流程的產(chǎn)品管理分為三大階段，如圖5所示。

圖5  全流程產(chǎn)品管理的三大階段

這幾個(gè)階段對(duì)應(yīng)的流程叫做產(chǎn)出流程，包括：

1. 產(chǎn)品規(guī)劃流程，其團(tuán)隊(duì)為PPT；

2. 產(chǎn)品開發(fā)流程，其團(tuán)隊(duì)為PDT；

3. 產(chǎn)品營銷及服務(wù)交付流程，其團(tuán)隊(duì)為LMT。

    

這三個(gè)流程通常會(huì)統(tǒng)一到產(chǎn)品上來，并由一個(gè)部門統(tǒng)一全程管理，這就是我們所說的產(chǎn)品線管理。因此，產(chǎn)品線的定義如下：

1. 面向產(chǎn)出和客戶，對(duì)產(chǎn)品的全流程負(fù)責(zé)，承擔(dān)財(cái)務(wù)指標(biāo)；
2. 從需求到交付統(tǒng)一全程管理（在銷售服務(wù)階段由營銷負(fù)責(zé)，產(chǎn)品線配合，公司協(xié)調(diào)沖突）；
3. 在產(chǎn)品規(guī)劃階段，完成客戶投資分析、客戶需求分析、客戶問題及痛點(diǎn)分析、競爭分析、賣點(diǎn)設(shè)計(jì)和需求分類及產(chǎn)品規(guī)劃。通常由產(chǎn)品線的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，產(chǎn)品線市場(chǎng)部和研發(fā)參與，形成產(chǎn)品規(guī)劃的鐵三角（PPT）；
4. 在產(chǎn)品開發(fā)階段，通常以新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目形式體現(xiàn)。通常由研發(fā)、市場(chǎng)、早期客戶經(jīng)理構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)的鐵三角（PDT）；
5. 在產(chǎn)品營銷及服務(wù)交付階段，通常以銷售項(xiàng)目的形式體現(xiàn)。通常由研發(fā)、市場(chǎng)、客戶經(jīng)理和服務(wù)交付經(jīng)理構(gòu)成產(chǎn)品營銷及交付的鐵四角（LMT）；
6. 涉及產(chǎn)出的所有元素，包括研發(fā)、銷售、市場(chǎng)、采購、生產(chǎn)及中試測(cè)試等以強(qiáng)矩陣或弱矩陣方式參與并為產(chǎn)出統(tǒng)一服務(wù)，由產(chǎn)品線統(tǒng)一進(jìn)行績效管理。

一個(gè)完整的產(chǎn)品線內(nèi)部架構(gòu)如圖6所示。

圖6  完整產(chǎn)品線的內(nèi)部構(gòu)成架構(gòu)

企業(yè)建立產(chǎn)品線的好處是：

1. 直接面向客戶；
2. 承擔(dān)財(cái)務(wù)指標(biāo)；
3. 能夠?qū)崿F(xiàn)圍繞產(chǎn)品線做內(nèi)部虛擬收入的增量分配；
4. 虛擬核算，尤其是節(jié)點(diǎn)核算更清晰；
5. 績效考核層次化，公司考核產(chǎn)品線，產(chǎn)品線考核其他參與節(jié)點(diǎn)；
6. 以客戶為中心的價(jià)值導(dǎo)向清晰；
7. 針對(duì)產(chǎn)品線增量分配考核清晰。

— 04 —

建立資源線的好處

 當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)出流程和產(chǎn)品線明確后，實(shí)際上產(chǎn)品線確定了對(duì)市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功的目標(biāo)，解決了公司績效管理責(zé)任人的問題。而公司的管理流程、體系建設(shè)和人員的能力提升需要有專門的組織解決，這個(gè)組織叫資源線，資源線的定義及職責(zé)如下：

1. 資源線是為產(chǎn)品線服務(wù)，為產(chǎn)品線提供優(yōu)秀的資源；

2. 資源線負(fù)責(zé)本專業(yè)、本領(lǐng)域體系建設(shè)和支撐產(chǎn)出的流程建設(shè)；

3. 資源線負(fù)責(zé)本專業(yè)、本領(lǐng)域人員的任職資格體系建設(shè)。

    

企業(yè)的資源線通常分為：專業(yè)技術(shù)資源族、營銷資源族、管理資源族、供應(yīng)鏈資源族。如圖7所示。

圖7  技術(shù)型企業(yè)的活動(dòng)層次圖——周輝活動(dòng)層次模型

企業(yè)建立資源線的好處是：

1. 每個(gè)人有專業(yè)歸屬；

2. 每個(gè)專業(yè)和領(lǐng)域由專門的人負(fù)責(zé)任職資格體系建設(shè)，包括培訓(xùn)、通道、職業(yè)晉升標(biāo)準(zhǔn)；

3. 資源線配合產(chǎn)品線，完成產(chǎn)品線交付的工作或?qū)⑷藛T輸送給產(chǎn)品線，更好的體現(xiàn)了以產(chǎn)品為中心；

4. 實(shí)現(xiàn)流程建設(shè)和人員能力提升，提高效率，降低成本。

    

值得注意的是，產(chǎn)品及營銷體系本身也是資源線，下沉到產(chǎn)品線成為產(chǎn)出業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)；同時(shí)，財(cái)務(wù)、人力資源和項(xiàng)目管理等專業(yè)也是資源線，他們下沉到產(chǎn)品線為管理節(jié)點(diǎn)。

同時(shí)，更應(yīng)該注意的是，每個(gè)人都要明白，有兩個(gè)上級(jí)在管理，一個(gè)是資源線，或者說所在部門，其不管績效，只管能力；另一個(gè)是產(chǎn)品線，產(chǎn)品線管理績效，不參與產(chǎn)出，就無績效工資和獎(jiǎng)金。

綜上，企業(yè)的組織越扁平、越貼近客戶、越貼近產(chǎn)品，效率越高。企業(yè)建立產(chǎn)品線的目的是貼近客戶和面向產(chǎn)出，分層管理，以利于有效進(jìn)行核算，鼓勵(lì)產(chǎn)出職位對(duì)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)。企業(yè)建立資源線的目的是培養(yǎng)合格的人才和建立專業(yè)知識(shí)及技能貨架，提升效率。企業(yè)應(yīng)快速摒棄職能制，降低組織層次，建立產(chǎn)品線和資源線，以實(shí)現(xiàn)外部以客戶為中心，內(nèi)部以產(chǎn)品為中心，產(chǎn)品線對(duì)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)，資源部門對(duì)人員能力提升負(fù)責(zé)的圍繞產(chǎn)出的組織架構(gòu)。