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當(dāng)企業(yè)只有一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，整個(gè)企業(yè)就是一條產(chǎn)品線；當(dāng)企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品的時(shí)，應(yīng)該根據(jù)什么原則設(shè)置產(chǎn)品線呢？不是企業(yè)想要設(shè)置產(chǎn)品線就設(shè)置產(chǎn)品線，設(shè)置產(chǎn)品線是為了便于考核和劃分費(fèi)用包，鼓勵資源聚焦，不是產(chǎn)品線越多企業(yè)發(fā)展越好，產(chǎn)品線設(shè)置有一定的原則。
— 01 —
產(chǎn)品線的設(shè)置原則和建立標(biāo)準(zhǔn)
由于產(chǎn)品線要求內(nèi)部獨(dú)立核算和考核，毛利額太低，不利于其進(jìn)行內(nèi)部虛擬核算和費(fèi)用結(jié)構(gòu)切分，因此，通常要求達(dá)到一定收入規(guī)模。
2. 產(chǎn)品線能夠達(dá)到當(dāng)年的盈虧平衡（含自主進(jìn)行的預(yù)研）。
通常產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)評估按時(shí)間分為虧損、當(dāng)年盈虧平衡、累計(jì)盈虧平衡及對公司有增量貢獻(xiàn)四種狀態(tài)。如果產(chǎn)品線達(dá)不到當(dāng)年盈虧平衡，通常采用戰(zhàn)略補(bǔ)貼或鼓勵該產(chǎn)品線與其他產(chǎn)品線合并，通過合并可共享其他產(chǎn)品線資源，專注于自身的發(fā)展，不鼓勵其獨(dú)立變成產(chǎn)品線，除非通過戰(zhàn)略補(bǔ)貼兩年內(nèi)能達(dá)到要求。
3. 每年可重復(fù)批量銷售的產(chǎn)品達(dá)到40%以上。
不鼓勵定制的項(xiàng)目模式成為產(chǎn)品線，產(chǎn)品線必須有內(nèi)部的公共共享模塊（CBB）或成熟產(chǎn)品。如果該產(chǎn)品線要重新開發(fā)的模塊達(dá)到60%以上，不建議成立產(chǎn)品線，可采取項(xiàng)目組預(yù)研的方式或定制服務(wù)方式開展工作；沒有形成CBB和標(biāo)準(zhǔn)模塊，就不設(shè)置產(chǎn)品線。
4. 有明確、清晰的樣板點(diǎn)或樣板客戶。
當(dāng)產(chǎn)品的樣板點(diǎn)或樣板客戶建立以后，產(chǎn)品推廣策略會很清晰。通常要求客戶參觀樣板點(diǎn)后基本可以完成訂單銷售，因此要求產(chǎn)品線有明確、清晰的樣板點(diǎn)或樣板客戶。
5. 有穩(wěn)定持續(xù)增長且有剛性需求的客戶群。
產(chǎn)品線作為獨(dú)立核算的單元，要求客戶群的市場容量是增長的；產(chǎn)品線可以在該客戶群獲得持續(xù)穩(wěn)定的收入，獲取更高的利潤。如果收入不穩(wěn)定、不持續(xù)增長、無剛性需求，產(chǎn)品線有可能無法持續(xù)發(fā)展，不建議獨(dú)立設(shè)置產(chǎn)品線，通常以項(xiàng)目組或與其他產(chǎn)品線合并的方式進(jìn)行。
6. 增長率達(dá)到公司規(guī)定的要求。
產(chǎn)品線獨(dú)立核算，是公司的二級考核單元，因此必須有增量，增長率必須達(dá)到公司規(guī)定的要求。
以上六條原則，如果第5條、第6條較好，則可以放寬要求，成立準(zhǔn)產(chǎn)品線。
設(shè)立產(chǎn)品線的目的是劃小核算單元，讓產(chǎn)品線面向產(chǎn)出，面向客戶，有利于增量績效考核。有些新產(chǎn)品剛開始發(fā)育時(shí)可設(shè)立項(xiàng)目組，發(fā)育成熟后再設(shè)立產(chǎn)品線，而有的公司則直接設(shè)立新業(yè)務(wù)產(chǎn)品線，將若干新產(chǎn)品匯總，以便統(tǒng)一管理。
當(dāng)公司存在多個(gè)產(chǎn)品時(shí)，公司可劃分為一條或幾條產(chǎn)品線，通常劃分產(chǎn)品線有三種模式。
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模式一：按產(chǎn)品平臺劃分產(chǎn)品線
模式一：根據(jù)技術(shù)平臺和產(chǎn)品平臺劃分產(chǎn)品線。
商業(yè)模式?jīng)Q定產(chǎn)品開發(fā)模式，好的商業(yè)模式是核心技術(shù)（T）支撐核心產(chǎn)品（P），核心產(chǎn)品支撐解決方案（B），通過優(yōu)質(zhì)客戶的解決方案的定制（C）帶來新的技術(shù)需求的TPBC的正向循環(huán)。
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如果公司的產(chǎn)品形式多樣，基于核心技術(shù)實(shí)現(xiàn)多產(chǎn)品、多平臺，通常采用按技術(shù)或產(chǎn)品平臺這種模式劃分產(chǎn)品線，如華為公司、烽火通信都屬于這種模式，如圖2所示。
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圖2：周輝細(xì)腰型架構(gòu)圖
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模式二：按客戶群劃分產(chǎn)品線
模式二：根據(jù)客戶群劃分產(chǎn)品線。
一般面向不同類型客戶的產(chǎn)品或項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性不是特別大，而面向同類型客戶的產(chǎn)品或項(xiàng)目之間的關(guān)系比較密切；此劃分原則是根據(jù)不同類型的客戶群劃分，將面向同一類客戶群的產(chǎn)品劃分為同一個(gè)產(chǎn)品線。
這種劃分方式的好處是可以做到客戶群的分類管理，一個(gè)產(chǎn)品線主要面向一類客戶，能減少各產(chǎn)品線之間的交叉管理的成本，也使客戶關(guān)系管理變得相對簡單。
如果產(chǎn)品平臺單一，產(chǎn)品存在多個(gè)客戶群，各客戶群對產(chǎn)品的服務(wù)和營銷模式不同，通常按照這種方式劃分產(chǎn)品線，如S公司屬于這種模式，如圖3所示。
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圖3：S公司產(chǎn)品線劃分
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模式三：按收入結(jié)構(gòu)劃分產(chǎn)品線
模式三：根據(jù)管理需求按收入結(jié)構(gòu)和鼓勵內(nèi)部競爭劃分產(chǎn)品線。
根據(jù)公司收入結(jié)構(gòu)和競爭需求來劃分產(chǎn)品線。為鼓勵內(nèi)部競爭，有利于預(yù)算或增量績效，有時(shí)公司將唯一的“煙囪”劃分成一條產(chǎn)品線，其他合并成一條產(chǎn)品線，鼓勵競爭發(fā)展。需要注意的是，要避免將產(chǎn)品線都劃分成“綿羊式”結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品線，這樣的產(chǎn)品線沒有競爭力，很難發(fā)展；應(yīng)該是將產(chǎn)品線劃分成“梯田式”結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品線，要培養(yǎng)多個(gè)競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品線，在不具備劃分成“梯田式”結(jié)構(gòu)的條件下應(yīng)該先劃分出一條競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品線，先形成“煙囪式”結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品線，然后慢慢地向“梯田式”結(jié)構(gòu)發(fā)展。
當(dāng)公司一個(gè)產(chǎn)品足夠強(qiáng)大，為了鼓勵內(nèi)部競爭，公司可以將該產(chǎn)品線拆分為多條產(chǎn)品線；或者當(dāng)競爭對手的一個(gè)產(chǎn)品比較強(qiáng)大，公司為了阻攔對手，可以將與競爭對手相對應(yīng)的產(chǎn)品劃分為一條產(chǎn)品線。如，H公司在思科競爭時(shí)，將數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品獨(dú)立為一條產(chǎn)品線。當(dāng)其已經(jīng)強(qiáng)大，沒有對手或與對手可以一拼高下時(shí)，也可以再與其他產(chǎn)品線合并，或再獨(dú)立做強(qiáng)。
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產(chǎn)品線劃分流程
通常劃分產(chǎn)品線流程如下：
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圖4：融智產(chǎn)品線劃分的流程
產(chǎn)品線的劃分不是一成不變的，小企業(yè)可以每年或兩年進(jìn)行一次，中大型企業(yè)可以三年一次，并可根據(jù)以上原則進(jìn)行調(diào)整，目的是為了績效考核及鼓勵內(nèi)部競爭和共享。
（本文節(jié)選自周輝《增量績效管理》第三章第二節(jié)，電子工業(yè)出版社）