該研究院隸屬于中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)公司，下設(shè)有6個(gè)研究所，7個(gè)國(guó)家級(jí)、部委級(jí)研究中心或重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，8個(gè)工程項(xiàng)目部，現(xiàn)有員工近3000人。
全院既面對(duì)“十二五”跨越式發(fā)展目標(biāo)與三個(gè)重大工程項(xiàng)目進(jìn)度一拖再拖的重重壓力，又存在經(jīng)營(yíng)壓力難以傳遞，產(chǎn)品與技術(shù)積累不足，新業(yè)務(wù)拓展乏力，質(zhì)量與業(yè)務(wù)兩層皮，計(jì)劃管理簡(jiǎn)單粗放，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，成本難以控制，績(jī)效管理缺乏激勵(lì)等突出問(wèn)題。
因此，院長(zhǎng)親自掛帥尋求管理突破，經(jīng)過(guò)近半年的培訓(xùn)、調(diào)研與診斷，研究院決定與融智合作，引入基于航天與華為創(chuàng)新管理體系的全價(jià)值鏈產(chǎn)品研發(fā)管理體系，共同明確了產(chǎn)品研發(fā)管理體系建設(shè)的指導(dǎo)思想，制訂了解決方案。
2013年9月底啟動(dòng)了產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，咨詢項(xiàng)目主要圍繞三大重大工程項(xiàng)目展開(kāi)，包括：部門(mén)多項(xiàng)目管理、重大工程項(xiàng)目產(chǎn)品與技術(shù)管理、重大工程項(xiàng)目全流程項(xiàng)目管理，共三個(gè)模塊。
首先啟動(dòng)了部門(mén)多項(xiàng)目管理咨詢工作，從研究室專家與專業(yè)小組建設(shè)入手，將復(fù)雜的項(xiàng)目逐層分解到員工操作活動(dòng)，并進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度與工作量的量化評(píng)估，重點(diǎn)解決了多項(xiàng)目任務(wù)分解與計(jì)劃沖突、知識(shí)庫(kù)積累及員工績(jī)效考核問(wèn)題，通過(guò)績(jī)效考核的優(yōu)秀、良好與稱職的強(qiáng)制分布，并與員工績(jī)效薪酬發(fā)放掛鉤，激勵(lì)員工變要我干，為我要干。
部門(mén)多項(xiàng)目管理模塊順利實(shí)施，完成了階段驗(yàn)收，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，項(xiàng)目考核優(yōu)良率達(dá)到96%以上，項(xiàng)目交付質(zhì)量與進(jìn)度顯著提升30%，產(chǎn)品與技術(shù)知識(shí)庫(kù)得到有效積累，人才梯隊(duì)快速培養(yǎng)，人員加班量逐漸減少。
緊接著在12月份，開(kāi)始重大工程項(xiàng)目全流程項(xiàng)目管理的實(shí)施，從組建重大工程項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)開(kāi)始，使項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)能夠代表院級(jí)甚至國(guó)家級(jí)水平，建立跨部門(mén)重大工程項(xiàng)目一二級(jí)流程，明確部門(mén)之間的協(xié)同關(guān)系及任務(wù)的唯一責(zé)任部門(mén)，通過(guò)技術(shù)評(píng)審與質(zhì)量管理確保項(xiàng)目質(zhì)量，將各部門(mén)的績(jī)效考核與項(xiàng)目的考核結(jié)果掛鉤，進(jìn)行優(yōu)秀、良好、稱職的強(qiáng)制分布，并兌現(xiàn)績(jī)效薪酬，將項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的壓力有效轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T(mén)的主動(dòng)行動(dòng)，并持續(xù)積累知識(shí)庫(kù)。
重大工程項(xiàng)目全流程項(xiàng)目管理模塊順利實(shí)施，并在原三大工程項(xiàng)目咨詢服務(wù)的基礎(chǔ)上增加了一個(gè)重大工程項(xiàng)目的咨詢服務(wù)，進(jìn)一步解決更多項(xiàng)目的質(zhì)量問(wèn)題，加強(qiáng)各部門(mén)之間的協(xié)同，提高項(xiàng)目交付周期。